Цифровые технологии улучшают принципы бережливого производства. Lean или не Lean, вот в чем вопрос? Бережливое производство или «сосед по даче напевал»? Люди - самый ценный актив

Михаил Моисеенко, управляющий партнер МИП при ТПУ «Институт производственных систем», преподает как приглашенный эксперт Центра МВА в Томском политехническом университете курсы «бережливое производство» и «производственный менеджмент». Редакция портала решила примерить на себя роль студента и задать преподавателю самые простые вопросы о бережливом производстве…

— Как вы сами узнали о бережливом производстве?

Еще в юности, когда услышал о Toyota Production System. Это были 90-е годы, когда появились американские публикации о том, что делают японцы для повышения конкурентоспособности. В мире уже в 80-е годы стало понятно, что этот подход работает не только в автомобилестроении и является достаточно универсальным. Он впитал в себя и то, что было в СССР в лучшие годы, и американский опыт, и собственно японский менталитет. В соединении с культурными особенностями японцев получилось так, что при минимальном количестве природных ресурсов, но используя имеющийся человеческий капитал, они начали выпускать качественный и конкурентный по цене продукт. Появились книги, статьи, публикации по этой тематике на английском и русском языках. Потом, уже в конце 90х - начале 2000-х годах, издательства стали на русском языке публиковать книги: сначала базовые, а затем специализированные, по отдельным инструментам Lean Production.

- И эта практика начала распространяться в России?

В начале 2000-х в России это была инициатива отдельных людей - собственников (например таких как Олег Дерипаска), которые на своих предприятиях пытались освоить накопленный опыт и знания японцев - что-то внедрить. Затем пришли мультинациональные компании (иностранцы, которые купили или построили в России свои предприятия), в культуре которых е уже были «вшиты» - философия, методы и инструменты Lean Production (в те времена еще не было формулировки Бережливое производство) применяли принципы бережливого производства как стандартную бизнес-практику. Тем не менее где-то до середины 2000-х годов в России это были единичные случаи использования отдельных элементов в производстве. Позже начали появляться экспертные компании - сначала зарубежные, а потом российские, - которые стали транслировать lean в отдельные отрасли: машиностроение, химическую промышленность и т.д. Нарастающая волна пошла в конце 2000-х годов, и последние пять лет движение набирает обороты, хотя, к сожалению, до сих пор не стало массовым. Если в Европе lean-технологии применяют 70 % компаний, то в России - только около 35 %. Основная масса выжидает или потихонечку пробует что-то делать. А здесь не надо ничего выдумывать - нужно брать лучшую практику и стараться ее применить.

- Зачем компаниям нужно бережливое производство?

Компании, а особенно инновационные, борются на высококонкурентном глобальном рынке. Если это правильная инновация, то она дает большой, но краткосрочный экономический эффект, и подчас потери скрываются за счет сверхприбыли. Вопрос в том, что, как только производство перешло в промышленную стадию, ты должен сразу это делать, на том уровне как Apple или Sony, иначе не будешь конкурентоспособным. На какое-то время тебя хватит, а потом… Как только ты вышел из стартапа и начал что-то производить, ты должен сразу ориентироваться на лучшие практики в организации - хоть производства, хоть оказания услуг.

- Как бы вы сформулировали основные принципы бережливого производства в двух-трех фразах?

Во-первых, нужно понимать, что такое потери. Есть восемь видов базовых потерь: из-за перепроизводства, потери времени из-за ожидания, потери при ненужной транспортировке, из-за лишних этапов обработки, избыточных запасов, ненужных перемещений, выпуска дефектной продукции, а также к ним относится нереализованный творческий потенциал сотрудников. Второе - нужно постоянно и разными способами бороться с этими потерями, следовать принципу постоянного совершенствования. В производстве всегда можно улучшить что-то: изделие, производственный поток, и этим надо непрерывно заниматься. Причем делать это должны не только руководители высшего звена, потому что никто лучше рабочих не знает, как проходит производство. Конечно, можно заплатить кому-то со стороны или позвать специалиста, но самое эффективное, когда сами работники будет понимать, что нужно при производственном процессе, а что не нужно, - соответственно, будут уничтожать потери.

- В чем вы видите основную проблему современных компаний при организации производства?

Здесь есть несколько моментов. Должны быть системные меры поддержки, в том числе и государственные. Дело не только в софинансировании и обучении, важна принципиальная позиция: бережливое производство должны применять как малый и средний бизнес, так и большие компании. Кроме того, в университетах необходимо обучать студентов по этому направлению. Почему мы создали ООО «Институт производственных систем»? Потому что, если не начинать со студентов, мы получим людей, которые не будут иметь практики использования lean-технологий или будут иметь отрицательную. Следующий момент связан с тем, что многие компании пробуют lean и не доводят дело до конца. Для компании это путь от двух до пяти лет. Сделав первые шаги и попробовав базовые инструменты на самых «горячих» процессах, нужно продолжать двигаться вперед чтобы довести до ума все этапы жизненного цикла производства: сначала базовые - диагностику и работу с производственным потоком на каждом рабочем месте, а потом последовательно, с учетом отраслевой специфики, применять более сложные методики. К сожалению сегодня очень многие компании в РФ пробуют, получают первый эффект и на этом плавно останавливаются ожидая «японского чуда».

- Как вы работаете с компаниями? Каков алгоритм?

Сначала, проводим диагностику - ищем, где есть потери, пытаемся получить полную картину, затем обучаем высшее руководство основам философии и их роли в процессе развития Производственной системы предприятия. Затем начинается применение определенных инструментов на пилотных участках. Важно, чтобы руководство компании и собственники были правильно настроены на проведение изменений, и действительно имели понимание того, что в производстве что-то не так. Именно они должны стать «двигателями» и инициаторамим перемен, понимая потребности сотрудников и вовлекая их в работу по улучшению своей деятельности.

- Можете привести конкретные примеры результатов вашей работы на предприятии?

Например, мы работали с томским производителем алюминиевых светопрозрачных конструкций ООО «ГлассБилдинг». У них срок выполнения заказа сократился с 37 до 7 дней, производительность увеличилась в два с половиной раза в течении трех месяцев реализации пилотного Lean-проекта. Также сотрудничаем с ЗАО «Физтех-Энерго» - в компании производительность труда увеличилась примерно в три раза, а внутри-производственный брак уменьшился с 18 до менее чем 1 процента в течении двух лет.

- Сколько длится базовый курс обучен для внедрения бережливого производства?

В течение трех дней мы проводим семинар-практикум для руководителей, а затем с командой проекта в течение трех-пяти дней мы на производстве. Затем этот модуль реализуется на практике – мы проводим в компании первый пилотный Lean-проект. Потом «прокачиваются» все остальные подразделения на примере пилотного. И таких заходов на предприятии, чтобы освоить весь нужный компании инструментарий, как правило 6-8. По времени это около двух лет или дольше - все зависит от текущего уровня развития корпоративной, производственной культуры предприятия и от того, что нужно в итоге получить.

Может ли компания собственными силами сократить те или иные потери, или обязательно нужно прибегать к помощи специалистов?

Конечно можно, но мировой опыт говорит, что это потребует значительно больше времени, которого часто уже нет, т.к. предприятию требуются срочные «инъекции», чтобы выжить в конкурентной борьбе. Поэтому лучше начинать нужно с теми, кто это уже делал, знает (не по книжкам) и постоянно практикует. Потом уже можно что-то внедрять и развивать самостоятельно. Конечно, можно открыть книжку и пробовать, но как понять через пол-года или год, ошибся ты или нет?

- Бережливое производство можно применяться во всех сферах произвоства?

Да, это универсальные методики для различных отраслей – от машиностроения до банковского сектора. Вопрос, какие из тридцати-сорока самых распространенных инструментов подходят конкретному предприятию, в данное время, в этой отрасли, в реальной ситуации. Думаю, скоро применение lean-технологий станет не только «де-факто», но и «де-юро» стандартом, потому что уже используются тысячами компаний.

- Через какое время, по опыту, наступает эффект от применения бережливого производства?

Если правильно выбрать точку приложения усилий, то локальный эффект наступает сразу. А системный - через какой-то период, когда ты отследишь весь поток и используешь инструмент, который нужен. При правильном применении, если через месяц, два или три результатов на локальном участке нет, значит, ты что-то делаешь не так. Не там, не то и не так. А комплексный эффект - он позже. В первый год возможен результат, но, скорее, года через два, плюс-минус.

- Какие типичные ошибки совершают компании?

Не смотрят правильно на поток производства, не выделяют реальные потери всех видов, не вовлекают всех работников в процесс улучшений или «охоту на потери». Один раз берут локальный участок, получают эффект и думают: почему дальше система не работает? Необходимо непрерывное совершенствование. Нужно вовлекать всех людей, брать другие инструменты и делать это постоянно и на разных участках - тогда будет максимальный экономический эффект для бизнеса.

ООО «Институт производственных систем» - малое инновационное предприятие, созданное при Томском политехническом университете, с целью повышения конкурентоспособности отечественных производителей, в частности, представителей томского бизнеса и предприятий Сибирского федерального округа. Деятельность предприятия заключается в оказании методических, консалтинговых и образовательно-внедренческих услуг (реализация проектов с командой заказчика) в области применения современных ресурсосберегающих инструментов управления производством, повышения операционной эффективности и развития производственных систем.

Что представляют собой популярная управленческая технология бережливого производства? Есть ли успешный опыт ее применения в сфере государственного управления и каковы перспективы его распространения в России? В данной статье мы постараемся ответить на эти вопросы.

Андрей Сергеевич ЦАРЕНКО , кандидат экономических наук, заместитель заведующего кафедрой теории и технологий управления факультета государственного управления МГУ имени М. В. Ломоносова

Концепция бережливости

Парадигма бережливости опирается на разработанную в Японии систему организации производства компании «Тойота». В начале 80-х годов XX века японские автомобили вторглись на рынок США, и всего за несколько лет их доля достигла примерно 30%. Изначально стоимость японских авто была выше американских, но постепенно цены снижались, качество повышалось, стремительно росли и продажи. Безусловно, это не могло не волновать местных производителей. При их поддержке в 1985 году в Массачусетском технологическом институте был запущен исследовательский проект. В процессе тщательного исследования автомобильного рынка появилось понятие lean production, новый термин понадобился для отражения того факта, что речь идет о чем-то гораздо большем, чем просто система организации производства одной компании («Тойота»). Итоги проекта были опубликованы в книге Джима Вумека, Дэниела Джонса и Дэниела Русса в 1990 году. Позднее данную концепцию стали применять и в торговле, и в сфере услуг, и в государственном управлении.

Lean production (manufacturing) переводится на русский язык как «бережливое производство». Существуют и другие варианты: «бережливое мышление», «оптимальное производство», «поджарое производство», «гибкое производство», «производство без потерь». Встречаются названия «бережливое управление», «лин» (чаще всего в сфере практиков-консультантов). Иногда для обозначения концепции в целом используют название одного из элементов ее системы - «JIT» (just-in-time, «производство-точно-в-срок») или «кайдзен». Постепенно концепция развивалась, и уже в начале 2000-х годов Майклом Л. Джорджем была предложена гибридная методика "Бережливое производство плюс шесть сигм« . Сегодняшний опыт апеллирует именно к ней.

Семь классических потерь

1) перепроизводство (расходы на хранение, избыточное использование материалов и ресурсов, нарушение графика поставок изделий и комплектующих и т. д.);

2) ожидания;

3) транспортировка (затраты на горючее или электроэнергию, на обслуживание транспортного парка, на организацию транспортной инфраструктуры, риск повреждения продукции);

4) лишние этапы обработки («избыточное качество») - то, что клиенту на самом деле не нужно;

5) лишние запасы (в том числе «замороженные» деньги, то есть заключенные в оборотных средствах организации, вложенные в закупку сырья, материалов, комплектующих, в зарплату работника предыдущих операций процесса и в прочие расходы по созданию добавленной стоимости, но не совершившие оборот и не высвободившееся в виде реализованного готового изделия);

6) перемещения;

7) выпуск дефектной продукции (затраты на доработку/переработку/ утилизацию брака).

При кардинально сокращающемся жизненном цикле продукта, моде на инновации в условиях растущей конкуренции, на фоне глобализации и развития ИТ повысился риск, что произведенный и накопленный на складах товар устареет и будет никому не нужен. Поэтому традиционное производство сменяется «вытягивающим», при котором объемы продукции и сроки ее изготовления на каждом этапе определяются исключительно потребностями последующих этапов, а в конечном итоге - заказчиком. Здесь важно устранить лишние расходы ресурсов, максимально сократить время от заказа до его выполнения. Суть бережливого производства как раз и заключается в ликвидации действий, которые отнимают время, но не создают ценности, а также в формировании условий, при которых оставшиеся действия (процессы), создающие ценность, выстраиваются в непрерывный поток, «вытягиваемый» потребителем.

Определение ценности конкретного продукта или услуги есть первый этап построения бережливой организации. Ценность, согласно лин, создается производителем, но определяется клиентом. Фокус на потребителе - максима всех современных концепций менеджмента качества (к которым относится и рассматриваемая). На сегодня превалирует понимание качества именно как способности товара или услуги удовлетворять запросам потребителя.

Следующим шагом к бережливом-у производству является определение потока создания ценности. По Вумеку и Джонсу, он представляет собой «совокупность всех действий, которые требуется совершить, чтобы определенный продукт прошел через три важных этапа менеджмента, свойственных любому бизнесу: решение проблем (от разработки концепции и рабочего проектирования до выпуска готового изделия), управление информационными потоками (от получения заказа до составления детального графика проекта и поставки товара), физическое преобразование (от сырья до готового продукта в руках потребителя)». Далее картируют поток создания ценности, иными словами, визуально отображают время обработки на каждом из этапов, количество рабочих, задействованных в процессе, требуемые материалы и так далее.

Построив карту потока создания ценности, можно оценить величину потерь (яп. «муда»). Потери - те виды деятельности, которые потребляют ресурсы организации, но не создают ценности для потребителя. Первоначально глава «Тойоты» Тайти Оно выделил семь видов потерь (см. врез «Семь классических потерь» ). Позднее Джеффри Лайкер в книге «Дао Toyota» указал на восьмой вид: нереализованный творческий потенциал сотрудников. Также принято выделять еще два источника потерь - «мури» и «мура», которые означают, соответственно, «перегрузку» и «неравномерность». Задачу идентификации потерь выполняют специально формируемые из числа собственных сотрудников команды. При этом консультанты привлекаются лишь для первичного обучения.

Для совершенствования деятельности используются следующие методы:

• уже упомянутое картирование цепочки (потока) создания ценности ;
• система 5 S (или 5С) - система организации рабочего пространства, основанная на визуальном контроле и включающая пять шагов (см. врез «Шаги 5S» );
• стандартизация операций (формализация процедур и процессов в деятельности предприятия, при этом под стандартом понимается наилучший способ выполнения какой-либо деятельности с использованием приемов, которые предварительно проверены на практике, наглядно изложены в простой и понятной форме с использованием средств визуализации, доведены посредством обучения до всех работников, выполняющих данную работу);
• визуальный менеджмент (такое размещение инструментов, деталей, тары и других индикаторов состояния производства, при котором каждый с первого взгляда может понять состояние системы - «норма» или «отклонение»);
• быстрая переналадка SMED (быстрая, до десяти минут, процедура переналадки производственного оборудования);
• канбан (инструмент - бирка, карточка, электронное сообщение, - который дает указание на производство или изъятие (передачу) изделий с одного процесса на другой);
• «всеобщее эффективное техническое обслуживание» , или TPM (совокупность методов и инструментов, направленных на поддержание постоянной работоспособности оборудования для обеспечения непрерывности производственных процессов).

Шаги 5S

Сэири (整理) - «сортировка» - четкое разделение вещей на нужные и ненужные и избавление от последних.

Сэитон (整頓) - «соблюдение порядка» (всему свое место) - организация хранения необходимых вещей, которая позволяет быстро и просто их найти и использовать.

Сэисо (清掃) - «содержание в чистоте» (уборка) - содержание рабочего места в чистоте и опрятности.

Сэикэцу (清潔) - «стандартизация» (поддержание порядка) - регулярное выполнение первых трех «С» каждый день для поддержания рабочего места в отличном состоянии.

Сицукэ (躾) - «совершенствование», или, в буквальном переводе, «воспитание» (формирование привычки), - выполнение первых четырех «С» должно стать привычкой, системой в работе.

Есть и специфические методы, предназначенные для оптимизации процессов в непроизводственной сфере. Например, «диаграммы спагетти», используемые для отслеживания и фиксации лишних перемещений сотрудников и документов.

Вот только два показателя работы предприятий, на которых было внедрено бережливое управление: норма сдачи готовой продукции с первого предъявления составила 99%, затраты на утилизацию и устранение брака, выраженные в процентах от суммы продаж, - менее 1%. А это примеры предприятий конкретных отраслей: в электронной промышленности удалось добиться высвобождения 25% производственных площадей (экономия составила около 2 миллионов долларов за полгода), в авиационной - сокращения срока выполнения заказа с 16 месяцев до 16 недель, в фармацевтической - сокращения отходов с 6 до 1,2%, снижения потребления электроэнергии на 56%, в цветной металлургии - увеличения производительности на 35%.

Эти цифры делают понятным интерес к концепции бережливости и для решения государственных задач.

Бережливое государство. Зарубежный опыт

Сразу следует оговориться, что в мировой практике бережливое государство ассоциируется не только с оптимизацией процессов деятельности органов государственной и муниципальной власти, но и с повышением эффективности и кризисоустойчивости некоммерческих учреждений сфер здравоохранения, образования, культуры, а также государственных предприятий.

Бережливое государство позволяет выполнять больше работы, не привлекая дополнительных трудовых ресурсов, снижает стоимость предоставления государственных услуг, повышает удовлетворенность клиента (налогоплательщика), существенно сокращает время, затрачиваемое на оказание услуги. Важно, что оно требует привлечения меньших средств для внедрения и дальнейшего использования, чем альтернативные подходы, не зависит от дорогостоящих ИТ-решений, а также имеет показатель эффективности инвестиций (ROI) более чем 20%.

Инициативы по использованию бережливых технологий в практике государственного управления впервые появились в 2001 году в Великобритании, а в 2002 году - в США. Сегодня в США функционирует Центр бережливого государства (LLC LEAN Government Center). Это ресурсный центр и консалтинговая структура, сфокусированная на исследовании проблем использования бережливых технологий, концепции «шесть сигм», управления изменениями, на коучинге высшего менеджмента и прочих инициативах. Концепция применяется в том числе на региональном (в штатах Колорадо, Айова, Орегон, Коннектикут, Мэриленд, Мэн, Миннесота, Нью Хэмпшир, Огайо, Висконсин) и на муниципальном уровнях. Что касается федерального уровня, то пока ее используют лишь отдельные ведомства - например, министерство обороны или агентство по защите окружающей среды (EPA), которое в 2008 году издало собственное руководство по бережливым технологиям.

Отметим лишь некоторые результаты применения бережливых технологий. Так, департамент природных ресурсов Айовы сократил среднее время выдачи разрешений на строительство с 62 до 6 дней. В Вентуре (Калифорния) служба управления человеческими ресурсами оптимизировала процессы распределения фонда оплаты труда (экономия составила 220 часов рабочего времени персонала). В департаменте труда штата Коннектикута было либо устранено, либо перепроектировано и/или автоматизировано 119 этапов деловых процессов, в результате экономия от сокращения рабочего времени персонала превысила 500 тысяч долларов в год.

Активно используется концепция и за пределами США. Почтовая служба Японии за год повысила производительность на 20% и уменьшила затраты на 30 миллиардов иен. Аналогичным службам в Канаде удалось обеспечить уровень своевременной доставки корреспонденции в 96,7% в Канаде и в 95% в Дании, при этом затраты сократились на 20%.

В Великобритании лин-программы последовательно реализовывались с 2006 года в национальной службе здравоохранения (NHS), департаменте доходов и сборов, службе судов, министерстве труда и пенсий Великобритании, национальном офисе аудита (NAO) - организации, близкой по функциям к Счетной палате РФ. Отметим, что NAO и NHS разработали методические материалы, которые могут служить основой при адаптации лучших практик бережливости в российских госструктурах.

Составляющие успеха

Для правильной адаптации бережливых технологий важно выделить специфические черты процессов в государственном секторе.

1. Важность информации. Услуга может быть связана лишь с предоставлением некоторой информации или включать в себя важную информацию. Данная информация должна быть полной, понятной и достоверной.

2. Значительная вариативность задач. Срок оказания услуги (например, ремонта дорог, обновления лицензий) обычно сильно варьируется, что затрудняет контроль рабочего процесса.

3. Кросс-функциональные потоки работы (сквозной характер процессов). Процесс оказания услуги в государственных органах обычно проходит через различные отделы, в отношении работников которых используются различные меры стимулирования.

4. Большое число этапов передачи информации. Важность информации и кросс-функциональность процессов могут привести к потерям в результате ошибок коммуникации - например, когда сотрудники разных отделов по-разному понимают какой-либо термин.

5. Многочисленные управленческие или технические проверки. Частые инспекции в государственных органах ведут к увеличению расходов на оказание услуг, а также замедляют сам процесс оказания услуги.

6. Скрытые выгоды и издержки. Хотя нефинансовые метрики достаточно распространены, все же довольно трудно измерить финансовую выгоду от более эффективного предоставления услуг.

7. Отсутствие явной мотивации к ускорению оказания услуг. Сотрудники организации могут ненамеренно замедлять процесс оказания услуги из-за отсутствия у них общей картины этого процесса, ведущего к неправильному определению приоритетности задач.

Добавим к этому, что важная для концепции бережливости фигура «потребителя» имеет в государственном секторе более сложный, комплексный смысл, поскольку регулируемые объекты, группы интересов и общественность в целом могут иметь совершенно разные потребности и стремиться к разным результатам. Невнимание к указанным особенностям повышает вероятность ошибок при внедрении принципов лин в госсекторе. Например, возможна концентрация усилий на ускорении перемещения документов вместо улучшения качества информации, содержащейся в них, или устранения избыточности либо неполноты информации.

Как уже было сказано, основой концепции бережливости является систематическое определение и устранение потерь. Для перспектив ее внедрения в госсекторе важно, что часто акцент делается на потерях, свойственных работе офиса: мы оптимизируем процессы оказания административных услуг и вспомогательные процессы.

Стоит подчеркнуть важность разработки методических материалов, в которых помимо описания инструментария лин раскрываются конкретные аспекты реализации мероприятий, содержание этапов, роли участников, система измерителей результативности и эффективности мероприятия, процессов, организации в целом (таблица 2) .

Таблица 1. Барьеры при внедрении бережливого производства в госсекторе, выделенные американским экспертом Джоном Малейеффом

Таблица 2. Система измерителей, используемых при внедрении концепции бережливого государства

Так, в США используется Руководство по применению бережливых технологий в государственном управлении. Здесь особое внимание уделено отбору лин-проектов, выбору инструментария, определению фасилитатора (координатора) проекта. Типичное мероприятие занимает от двух до пяти дней, его осуществляет команда, состоящая из работников государственной организации и других заинтересованных лиц. Цель - быстрое определение необходимых изменений и их внесение в процесс.

Существует два основных подхода к внедрению: использование отдельных семинаров , проводимых концентрированно в определенный промежуток времени (так называемые мероприятия быстрых улучшений), и комплексное внедрение , или программный подход (комплекс взаимо-связанных проектов, охватывающих в перспективе все сферы деятельности). В обоих случаях используются одни и те же инструменты, но с различной глубиной, широтой и регулярностью. Кайдзен-мероприятия - кратко- и среднесрочные, а программный подход подразумевает обращение к постоянному совершенствованию. Ключевым вопросом таких программ является не собственно применение бережливых инструментов, а достижение фундаментального понимания основополагающих принципов лин.

Российская практика

Отметим, что в России число компаний, извлекающих выгоду из бережливых систем, пока не так велико, как за рубежом, - правда, их число постоянно увеличивается. Лин-практика расширяется и благодаря созданию консалтинговой инфраструктуры. Также важна роль государства, и в частности его усилий по стандартизации методической базы. В 2014 году был принят ГОСТ Р 56020-2014 «Бережливое производство. Основные положения и словарь». Заложены основы для официальной добровольной сертификации на соответствие стандартам в области систем менеджмента бережливого производства. 2015 год ознаменовался выходом целой серии ГОСТов: ГОСТ Р 56404-2015 (требования к системам менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56405-2015 (порядок сертификации на соответствие), ГОСТ Р 56406-2015 (вопросы аудита системы менеджмента бережливого производства), ГОСТ Р 56407-2015 (методы и инструменты).

Что касается собственно бережливого государственного управления, то настоящим прорывом стала целевая программа внедрения лин, разработанная правительством Татарстана («Реализация проекта „Бережливое производство“ в Республике Татарстан на 2011–2013 годы»). Необходимо сделать оговорку: в фокусе программы находилось полномасштабное развитие и внедрение методики бережливого производства на предприятиях, а также профессиональная подготовка кадров для высокотехнологичных отраслей. К плюсам проекта можно отнести системный подход к решению поставленных задач и внимание разработчиков к нюансам. В перечень программных мероприятий вошла в том числе разработка и реализация пилотных проектов на наукоемких предприятиях Татарстана, включая создание региональных научно-образовательных центров и формирование программ развития предприятий в сфере бережливого производства.

Тем не менее этот опыт показал все еще недостаточное внимание к использованию бережливых технологий в сфере собственно государственного управления, то есть, по сути, фрагментарное применение модели. Причем в госучреждениях превалировало обращение к наиболее простому инструменту - 5S. Например, он использовался в Министерстве сельского хозяйства республики, где основным результатом стало упорядочивание и организация рабочих мест, а также прирост производительности и эффективности на 20–30%. В любом случае инициатива заслуживает безусловного поощрения: на региональном уровне предприняты первые важные шаги.

В заключение отметим, что современному государственному управлению РФ важно использовать преимущества именно бережливых технологий, которые в отличие от других концепций не требуют больших капиталовложений и позволяют максимально раскрыть потенциал персонала. Можно сформулировать следующие задачи по развитию практики бережливого государства в России:

• создание на федеральном уровне координирующего ресурсного центра при взаимодействии с консалтинговыми и научными структурами;
• инициация проекта по разработке методических рекомендаций по проведению лин-мероприятий в рамках государственных учреждений, включая разработку справочных материалов по использованию бережливого инструментария;
• выработка политики сотрудничества министерств и ведомств с вузами в вопросе создания профильных краткосрочных программ переподготовки и повышения квалификации;
• развитие лин-компетенций лиц, обучающихся в рамках профильных образовательных программ («государственное и муниципальное управление»).

Бережливое производство - это особая схема управления компанией. Основная идея состоит в постоянном стремлении исключить любые виды издержек. Бережливое производство - это концепция, предполагающая вовлечение в процедуру оптимизации каждого сотрудника. Такая схема направлена на максимальное ориентирование в сторону потребителя. Рассмотрим далее более подробно, что собой представляет система бережливого производства.

История возникновения

Внедрение бережливого производства в промышленность произошло в 1950-е годы в корпорации Toyota. Создателем такой схемы управления стал Тайити Оно. Большой вклад в дальнейшее развитие как теории, так и практики внес его коллега - Сигео Синго, который, кроме прочего, создал способ быстрой переналадки. Впоследствии американские специалисты исследовали систему и концептуализировали ее под названием lean manufacturing (lean production) - "тощее производство". В первое время концепция применялась в первую очередь в автомобилестроении. Спустя время схема была адаптирована и к процессному производству. Впоследствии инструменты бережливого производства стали использовать в здравоохранении, коммунальном хозяйстве, сфере услуг, торговле, вооруженных силах, секторе госуправления и прочих отраслях.

Главные аспекты

Бережливое производство на предприятии предполагает анализ ценности продукта, который выпускается для конечного потребителя, на каждой стадии создания. Основной задачей концепции выступает формирование непрерывного процесса устранения издержек. Другими словами, бережливое производство - это устранение любых действий, вследствие которых потребляются ресурсы, но в результате не создается никакой ценности для конечного потребителя. К примеру, ему не нужно, чтобы готовое изделие или его комплектующие были на складе. При традиционной системе все затраты, связанные с браком, переделкой, хранением, и прочие перекладываются на потребителя. Бережливое производство - это схема, по которой вся деятельность компании разделена на процессы и операции, которые добавляют и не добавляют ценность продукту. В качестве основной задачи, таким образом, выступает планомерное уменьшение последних.

Бережливое производство: потери

В издержек в ряде случаев применяется термин muda. Это понятие означает различные расходы, мусор, отходы и так далее. Тайити Оно выделил семь видов издержек. Потери образуются вследствие:

• ожидания;
• перепроизводства;
• транспортировки;
• лишних стадий обработки;
• ненужных перемещений;
• выпуска дефектных товаров;
• лишних запасов.

Главным Тайити Оно считал перепроизводство. Оно является фактором, вследствие которого возникают и остальные издержки. К приведенному выше списку был добавлен еще один пункт. Джеффри Лайкер, занимавшийся исследованием опыта Toyota, назвал в качестве потери нереализованный потенциал служащих. В качестве источников затрат называют перегрузку мощностей, сотрудников при осуществлении деятельности с повышенной интенсивностью, а также неравномерность исполнения операции (к примеру, прерывающийся график вследствие колебания спроса).

Принципы

Бережливое производство представляется в качестве процесса, разделенного на пять стадий:

1. Определение ценности конкретного товара.
2. Установление данного продукта.
3. Обеспечение непрерывного течения потока.
4. Предоставление потребителю возможности вытягивать товар.
5. Стремление к совершенству.

Среди прочих принципов, на которых основывается бережливое производство, следует выделить:

1. Достижение отличного качества - сдача товара с первого предъявления, использование схемы "ноль дефектов", выявление и решение проблем на самых ранних стадиях их возникновения.
2. Формирование долгосрочного взаимодействия с потребителем посредством деления информации, затрат и рисков.
3. Гибкость.

Производственная система, используемая в Toyota, базируется на двух основных принципах: автономизации и "точно вовремя". Последний означает, что все необходимые элементы для сборки поступают на линию именно в тот момент, когда это нужно, строго в определенном для конкретного процесса количестве для сокращения складского запаса.

Составные элементы

В рамках рассматриваемой концепции выделены различные компоненты - методы бережливого производства. Некоторые из них могут и сами выступать в качестве схемы управления. К основным элементам относятся следующие:

• Поток единичных товаров.
• Общий уход за оборудованием.
• Система 5S.
• Кайдзен.
• Быстрая переналадка.
• Предотвращение ошибок.

Отраслевые варианты

Бережливое здравоохранение представляет собой концепцию сокращения временных затрат медперсонала, не связанных непосредственно с оказанием помощи людям. Лин-логистика является вытягивающей схемой, которая объединяет всех поставщиков, привлеченных к потоку создания ценности. В данной системе происходит частичное восполнение запасов небольшими объемами. В качестве основного показателя в этой схеме выступает логистическая совокупная стоимость. Инструменты бережливого производства используются почтовым ведомством Дании. В рамках концепции была осуществлена масштабная стандартизация предлагаемых услуг. Целями мероприятия выступали повышение производительности, ускорение пересылок. Были введены "карты поточного формирования ценности" для контроля и идентификации услуг. Также разработана и внедрена впоследствии система мотивации служащих ведомства. В строительстве сформирована особая стратегия, ориентированная на повышение эффективности процесса возведения сооружений на всех стадиях. Принципы лин-производства были адаптированы для разработки ПО. В городском, государственном управлении также используются элементы рассматриваемой схемы.

Кайдзен

Идея была сформулирована в 1950 году доктором Демингом. Внедрение этого принципа принесло большие доходы компаниям Японии. За это специалист был награжден императором медалью. Спустя время Союзом науки и был объявлен приз им. Деминга за качество промышленных товаров.

Преимущества филосифии кайдзен

Достоинства этой системы были оценены в каждом промышленном секторе, где создавались условия для обеспечения наивысшей эффективности и производительности. Кайдзен считается японской философией. Она состоит в пропаганде непрерывных изменений. Школа мысли кайдзен настаивает на том, что постоянные преобразования выступают в качестве единственного пути к прогрессу. Основной упор система делает на повышение производительности посредством устранения ненужной и тяжелой работы. Само определение создано путем соединения двух слов: "кай" - "изменить" ("преобразовать"), и "дзен" - "в сторону лучшего". Достоинства системы достаточно четко отражает успех экономики Японии. Это признают не только сами японцы, но и эксперты мира.

Цели концепции кайдзен

Выделяют пять основных направлений, по которым осуществляется развитие производства. К ним относят:

1. Сокращение отходов.
2. Незамедлительное устранение неисправностей.
3. Оптимальное использование.
4. Работа в команде.
5. Наивысшее качество.

Следует сказать, что большая часть принципов основывается на здравом смысле. Основными компонентами системы выступают улучшение качества товара, привлечение к процессу каждого сотрудника, готовность к взаимодействию и переменам. Все эти мероприятия не требуют сложных математических расчетов или поиска научных подходов.

Сокращение отходов

Принципы философии кайдзен направлены на значительное снижение потерь на каждом этапе (операции, процессе). Одним из основных преимуществ схемы считается то, что она включает в себя каждого сотрудника. Это, в свою очередь, предполагает разработку и последующую реализацию предложений по совершенствованию на каждом Такая работа способствует минимизации потерь ресурсов.

Незамедлительное устранение неполадок

Каждый работник в соответствии с концепцией кайдзен должен противодействовать проблемам. Такое поведение способствует быстрому решению вопросов. При немедленном устранении неполадок время производственного цикла не увеличивается. Незамедлительное решение проблем позволяет направлять деятельность в эффективное русло.

Оптимальное использование

При быстром решении проблем высвобождаются ресурсы. Они могут использоваться для усовершенствования и достижения иных целей. В комплексе эти меры позволяют наладить непрерывный процесс эффективного производства.

Работа в команде

Привлечение к решению проблем всех сотрудников позволяет найти выход быстрее. Успешное преодоление сложностей укрепляет дух и повышает самооценку сотрудников компании. устраняет конфликтные ситуации, способствует формированию доверительных отношений между вышестоящими и нижестоящими служащими.

Лучшее качество

Быстрое и эффективное решение проблем способствует слаженной работе в команде, созданию большого объема ресурсов. Это, в свою очередь, обеспечит повышение качества выпускаемой продукции. Все это позволит компании выйти на новый уровень мощностей.

Потребительские ожидания качества продукта и быстрой доставки заставляют сегодняшних производителей либо уменьшать время цикла, либо терять бизнес.
Потребители просто меняют поставщиков на способных доставить в более удобное для них время.
Бережливые системы предоставили внушительную операционную стратегию для лидеров, решивших внедрить и поддерживать оптимальные системы управления операциями и высокий уровень удовлетворения клиентов.

Есть несколько хороших моделей для управления Бережливым производством. ISO публикует руководства для соответствия их стандартам. Программам 5S (пер. — системы организации рабочих мест) обучают в некоторых бизнес колледжах, где также применяется модель «SCOR». Среди них есть программы, делающие акцент на быстрых или дешевых внедрениях. И большинство из этих моделей применимо к любому размеру бизнеса или внутренней корпоративной структуре.

Кому нужно Бережливое производство?

Компания, которой требуются практики Бережливого производства, легко определяется, обычно имеет несколько следующих симптомов низкой операционной эффективности:

• Накопление ресурсов в складских запасах
• «Застревание» очередей (большие запасы) незавершенного производства (WIP)
• Плохое качество информации и скорости ее передачи
• Редко достигаются цели производства
• Несбалансированность планов производства
• Чрезмерные накладные расходы (из-за беспорядка в системе)
• Эффективность обслуживания клиентов оставляет желать лучшего
• Плохое прогнозирование продаж
• Записи о запасах, спецификации продукта, отгрузочные документы содержат ошибки
• Поставщики низкого качества остаются в цепочке поставок
• Есть избыточные запасы некоторых материалов и нехватка необходимых
• Время цикла неоправданно велико
• Операционные процедуры чрезмерно сложны и запутаны
• Процессы содержат ненужные операции
• Слишком большое время выполнения заказа
• Невыполненные заказы – это норма
• Есть избыточные перемещения материалов или готовой продукции
• Склады используются для хранения излишек товара
• В грузовых контейнерах остается слишком много пустого места, а также в них повреждается товар
• Сотрудники тратят время на ненужную деятельность

Планирование и внедрение Бережливого производства

Введение Бережливого производства не должно осуществляться до тех пор, пока высшее руководство не будет твердо поддерживать инициативу и будет ясно, что многие процессы подвергнутся изменениям. После тщательного планирования протестируйте реализацию на одной линейке продуктов, чтобы доказать правильность применения вашей концепции для ее последующего крупномасштабного внедрения.

1. Определите руководителя, который станет «Чемпионом» “Lean” программы и будет заниматься планированием.
2. Обучите в полном объеме всех сотрудников новой системе, которая будет внедрятся.
3. Разработайте комплексный дизайн для всех новых/модифицированных процессов.
4. Разработайте план проведения пробного запуска в одной рабочей зоне.
5. Установите количественные цели для улучшения различных аспектов производительности.
6. Разработайте свой план, который будет реализовываться поэтапно.
7. Разработайте календарный график мероприятий по внедрению.
8. Получите полную поддержку со стороны руководства перед началом фазы 1.

В настоящее время устаревший MRP подход к планированию (пер. — англ. MRP — Material Requirements Planning - планирование потребности в материалах) слишком часто приводит к поставке товара на склад, что не отражает потребности клиентов и не может эффективно вносить частые корректировки для учета изменений в этих потребностях. Следовательно, для компенсации плохой системы используются излишне длительные сроки и избыточные запасы, а также ухудшение качества обслуживания клиентов.

Лучше использовать систему, которая пополняет запасы, оценивая фактические темпы их снижения. Потребуется также переход на недорогое программное обеспечение, ориентированное на Бережливое производство, интеграция отделов и поставщиков в соответствии с потребностью в оптимальном потоке информации и координации различных видов деятельности. Это часто самый сложный и дорогостоящий шаг в переходе на Бережливое производство, но выигрыш в эффективности, качестве и удовлетворенности клиентов делают его достойным инвестиций.

Программное обеспечение Advanced Planning and Scheduling (APS) может стать идеальным инструментом для управления взаимодействием с клиентами, распределения ресурсов, планирования и других функций — устранения бесчисленных рутинных ручных операций по передаче информации, которые увеличивают процесс поставки.

Измерение эффективности Бережливого производства

Показатели, используемые многими руководителями, часто отражают только такие области, как эффективность производственной рабочей силы и использование оборудования. Это приводит к тому, что фокусируется неоправданно большое количества внимания на этих изолированных областях и невозможно определить проблемы эффективности компании в целом.

Кроме того, создав хорошо продуманный набор показателей и настройка контролирующих себя показателей, в которых лица, ответственные за отслеживание своих уровней участия в программе Бережливого производства, будут подотчетны. Проведите рутинную оценку. В скором времени большинство сотрудников оценит преимущества работы на бережливом предприятии:

• Рабочий процесс сглаживается по мере устранения задержек передачи информации.
• Физическая реорганизация сокращает бесполезные шаги.
• Бумажные и электронные файлы переупорядочиваются, чтобы уменьшить фрустрации.
• Расписания сбалансированы.
• Подобные задачи и те, которые выполняются по одному маршруту, группируются соответствующим образом.
• Время, которое больше не тратится впустую, может применяться для повышения производительности.

Интеграция Бережливого производства в цепочку поставок

Тесная координация с поставщиками необходима для оптимизации Бережливой производственной программы. Некоторым поставщикам может потребоваться модернизация собственных систем или процессов в соответствии с новыми возможностями вашей компании. Совместное использование показателей потребления ваших клиентов превращает компании цепочки поставок в единую группу с единственной целью в отношении потребностей вашей компании. Такая интеграция дает вашему бизнесу впечатляющие преимущества:

• снижение зависимости от прогнозирования
• повышение гибкости для размещения переменных в структуре закупок клиентов
• сокращение потерь из-за «перепроизводства»
• новый смысл совместных отношений с поставщиками
• более активное решение проблем
• значительное сокращение количества потерь во всех точках системы

Затраты на внедрение системы Бережливого производства

Некоторые капитальные расходы могут быть необходимы, но большинство существенных улучшений от Бережливого производства достижимы с использованием существующего оборудования. Решение инвестировать во внедрение системы Бережливого производства принять гораздо легче, когда руководство рассматривает его в качестве стратегии повышения конкурентоспособности, доходов, доли рынка, прибыли и сокращения рабочей силы, а также расходов на неё. Учитывая, что, если конкуренты получат слишком много преимуществ в данных областях, могут закрасться сомнения, что ваша компания может продолжать соревноваться с ними. Вопрос заключается в том, может ли ваша компания позволить себе не инвестировать в систему Бережливого производства.

Финансовые преимущества внедрения Бережливого производства.

Удовлетворение потребностей клиентов – прибыльное дело.

Объединение всей организации и объединение всей цепочки поставок резко улучшают как эффективность управления, так и производительность персонала, устраняя избыточность рабочей силы. Лишние уровни бумажной работы удаляются из очередей на протяжении всего процесса выполнения, а приоритеты уточняются автоматически.

• сокращает время цикла
• уменьшает необходимую производственную площадь
• сокращает процент доработок
• сокращает закупочные расходы
• освобождает капитал, укрепляет компанию
• снижает издержки производства
• сокращает время выполнения заказа
• сокращает складские расходы
• снижает затраты на качество
• увеличивает скорость доставки

Быть “Lean” или лишь притворяться

Некоторые производственные фабрики лишь притворяются, что они используют систему Бережливого производства для того, чтобы произвести впечатление на клиентов. Они не намерены реально повышать эффективность работы. Они рассматривают Бережливое производство как лишнюю трату ресурсов, а не как настоящую модель того, что они могут достичь в области качества, эффективности, экономии средств и удовлетворенности клиентов. Но симптомы «поддельного Lean » часто бывают очевидны для клиентов, которые работают с производствами лично или даже удаленно.

На старт, внимание, марш Lean!

Принципы Бережливого производства высоко ценятся предприятиями по всему миру. Сегодняшняя конкурентная среда требует внедрение Бережливого производства. Под понятием «Бережливые принципы» понимаются устранение расточительности и прямой акцент только на таких практиках, которые позволяют чтить клиентов и повышать ценность предлагаемых им продуктов. Lean в конечном итоге культивирует бизнес-культуры, сосредоточенные на решении взаимных проблем. Такие культуры дают возможность всем членам команды вносить свой вклад в качественную работу. Развитие коммуникаций в рамках всей организации и ее цепочки поставок развивают гармоничный способ ведения бизнеса, что очень привлекательно для квалифицированного персонала, ключевого ресурса для обеспечения высокого качества производства и обслуживания клиентов, необходимого для конкурентного преимущества на современном рынке.

Интерес может быть вызван и разговорами в кругу коллег по цеху, и попавшимися на глаза публикациями в специализированных СМИ, и случайно подвернувшейся под руку книгой на столе у друга-производственника. Да мало ли чем! Но между простым интересом и осознанной необходимостью есть, пусть и небольшая, но пропасть. И чтобы, сделав шаг, не кануть в нее как в Лету, а построить над пропастью «мост развития», руководителю нужно понять, для чего его предприятию необходимо Бережливое производство.

У дяди Пети, например, заказчики готовы постоянно покупать продукцию только при условии снижения себестоимости на 30%. А у дяди Вани итальянские партнеры разместят заказы на производство мебели только при увеличении производительности труда в 5 раз. Дядя Вася вообще намерен жить вечно вместе со своим предприятием и хочет «господствовать» на мировом рынке. И он вбил себе в голову, что для этого ему крайне необходима философия непрерывного совершенствования. Он мечтает о постоянно развивающихся сотрудниках, которые сами станут предлагать и применять новые подходы в своей работе… И так далее, и тому подобное.

А для вас это актуально? Насколько острыми являются вопросы сокращения издержек для вашего предприятия? Жизненно ли важны для вас задачи максимального использования внутренних ресурсов или вы можете вполне сносно существовать с тем, что имеете? Меняется ли рынок так, чтобы без бережливого мышления, без применения прогрессивных методов управления можно было выжить и преуспеть?

Разница между теми, кто прокладывает дорогу через «тернии менталитета» к бережливости, и теми, кто еще в раздумьях, как раз в том и состоит, что первые ответили для себя на эти вопросы.

Полезная цитата: «Задумываться - не то слово. Нужно остро, очень остро почувствовать абсолютную необходимость быть в одном ряду с лидерами.» (Виктор Никитин, генеральный директор ЗАО «ОЗ «МИКРОН»).

2. Бережливое производство (ЛИН) - это набор инструментов для получения разового результата. Совершенно не обязательно разводить здесь бережливую философию.

Увы, то, как думают о Бережливом производстве (ЛИН) многие российские менеджеры, - не есть настоящая суть данной системы. Если вы время от времени хотите применять отдельные инструменты для достижения краткосрочных задач, вы не в числе сторонников Бережливого производства. Вашу деятельность скорее можно будет назвать реинжинирингом процессов. Но в таком случае вы никогда не сможете сказать, что занимаетесь Бережливым производством.

Лишь только тогда, когда вы поймете и примете для себя постулат, что настоящий ЛИН гораздо шире рамок набора систем и инструментов, что это философия с особым генетическим кодом - только тогда появится смысл озвучить свои идеи по преобразованиям сотрудникам и строить планы по внедрению бережливой философии в производственную практику. Но здесь не менее важно осознавать: генетический код бережливости невозможно так просто получить на семинарах, конференциях, взять из книг или перенять у коллеги-директора. Он прививается постепенно и особым образом, основанным на убеждении и мотивации сотрудников. И этот «образ» предполагает постепенное освоение элементов Кайдзен - постоянного совершенствования и устранения потерь - и поэтапное (не революционное!) встраивание Кайдзен в производственную систему предприятия.

И если вы почувствуете острую необходимость в глубоком применении Бережливого производства, то будьте готовы всегда держать при себе «философский камень» Джеффри Лайкера. Гуру утверждает, что ЛИН начинается с исполнения обязанностей перед потребителями, сотрудниками и обществом. И что именно ответственность за свою работу порождает сильнейшее стремление к достижению наивысшего качества путем постоянного развития сотрудников и процессов.

Развивать чувство ответственности в людях, будучи для них примером, - должно быть Вашей «философской целью».

Исходя из этой философии, есть один, общий, ответ на вопросы: «где кроются потери?», «где находятся резервы для повышения производительности труда?», «где искать резервы для повышения благосостояния сотрудников?» - в ответственности! Вы не можете заставить людей полюбить идеи Бережливого производства, но требовать ответственного отношения к делу - Ваш прямой долг. Принимать в коллектив людей, желающих нести ответственность за свой труд, - Ваше непосредственное право! Развивать чувство ответственности в людях, будучи для них примером, - должно быть Вашей «философской целью».

И опрометчиво надеяться на манну небесную, т.е. быстрое принятие людьми бережливого мышления и внедрение Бережливого производства в короткие сроки. В одном из своих интервью Сергей Обозов, директор по развитию производственной системы Росатома (ПСР), сказал: «Как-то я спросил на предприятии «Тойота»: «Вы занимаетесь своей системой уже 60 лет. Как вы считаете, на сколько процентов она у вас сегодня внедрена?». И знаете, каков был ответ? - «Процентов на 70». Это сказали люди, у которых, на наш взгляд, уже вообще невозможно найти хоть какую-то производственную потерю! То есть процесс совершенствования у них в принципе бесконечен».

Так, стоит ли вам связываться с Бережливым производством? Получится ли достигать успехов на этом пути? Стоит и получится, если вы впустите в свое сознание бережливую философию и проникнетесь ей раз и навсегда. А иначе может произойти то, что часто приходится наблюдать в промышленной среде, - когда копают неглубоко, Бережливое производство приносит разочарование. Дело, сами понимаете, в ком.

Но, «философствуя» о философии ЛИН, словам нужны доказательства. Не может быть под крышкой лимонада без газов! Чтобы увидеть, как может быть представлено практическое воплощение бережливой философии в производственной системе предприятия, приведу пример Тутаевского моторного завода (ОАО «ТМЗ).

Философия производственной системы ОАО «ТМЗ»

1. Прежде всего - думай о заказчике

• Полное осознание того, что нужно заказчику.
• Каждый последующий оператор является заказчиком предыдущего.
• Поставка бездефектной продукции.
• Мгновенная реакция на требования заказчика.
• Основа ПС «ТМЗ» - точное выполнение требований заказчика (потребителя).
• Каждый руководитель должен взаимодействовать со своими заказчикам (потребителями) лично. Заказчик может быть как внешним (за пределами предприятия), так и внутренним (внутри предприятия).
• Люди являются самым ценным активом предприятия, потому что люди способны думать и обучаться.
• Все ценности производят люди, работающие на предприятии. Наша задача сделать так, чтобы им было удобно работать.
• Мы ни с кем не хотим расстаться, но люди должны понимать, что им придется измениться.
• Люди, которые высвобождаются в результате усовершенствований, работают над удовлетворением возрастающих требований заказчика.
• Человек должен быть уверен в своем будущем.
• Процесс совершенствования должен быть непрерывным.
• Нет масштабных революций, но каждый день мы думаем о том, как улучшить свою работу.
• Важно мыслить нестандартно.
• Внимание направлено на производственную площадку.
• Вся работа производится на производственной площадке (производственной линии).
• Физические (реальные) изменения и усовершенствования происходят на производственной площадке.
• Диагноз производственному процессу можно поставить только на производственной площадке.
• Лучше всех о проблемах на рабочем месте осведомлен оператор, необходима реальная обратная связь с оператором.
• Усовершенствования без участия оператора невозможны.

2. Люди - самый ценный актив

3. КАЙДЗЕН - культура усовершенствований, которая связывает между собой принципы 1 и 2 философии ПС ОАО «ТМЗ»

4. Все внимание на ГЕМБА

4.1. Безопасность (физическая и психологическая)

Физическая безопасность:
. Охрана труда;
. Правила безопасности;
. Безопасные технологии;
. Средства защиты;
. и т.д.
Психологическая безопасность:
. Люди должны быть уверены в будущем;
. Система не направлена на «выдавливание» людей с предприятия.
Политика направлена на сохранение людей, высвобождающихся после усовершенствований на предприятии.

4.2. Отсутствие дефектов

Дефектная продукция не передается на последующие операции. Это относится ко всем видам дефектов, в том числе и к дефектам поставщиков.

4.3. По первому требованию заказчика

Заказчик (внутренний и внешний потребитель) не должен ждать.
Все усилия направлены на удовлетворение требований заказчика, а не на дискуссию с ним.

4.4. Одно за другим

Разные модели изделий могут собираться на одном конвейере (в одном потоке) одно за другим. Это позволяет оперативно реагировать на требования заказчика.

4.5. Мгновенная реакция поставщика

Внутренние и внешние поставщики должны незамедлительно реагировать на требования заказчика.

4.6. Минимальные затраты

• В традиционной системе: «цена для покупателя» = «себестоимость» + «прибыль»
• В ПС ОАО «ТМЗ»: «цена для покупателя» - «себестоимость» = «прибыль»
• Цена покупателя определяется рынком, поэтому увеличение прибыли в ПС «ТМЗ» происходит за счет снижения себестоимости.

Полезная цитата: «Я никогда не поверю, что процесс принятия и внедрения философии Бережливого производства у кого-то мог проходить легко и просто. Это очень сложно, очень трудно и, к сожалению, довольно медленно. Все дело в том, что мы сталкиваемся с очень острым конфликтом: люди не обладают той своеобразной логикой, которой живут ЛИН-системы. Мы все мыслим и действуем совершенно по-другому. Нам кажется, что мы делаем правильные и разумные поступки, мы рассуждаем и принимаем решения, исходя из рациональных соображений. Но, как правило, традиционное мышление и предпринимаемые действия совершенно расходятся с философией ЛИН. Практически год мы занимались теорией и провели несколько блиц-проектов. С удивлением я констатировал, что технологии закрепились и работают. Но это только фрагменты, которые, впрочем, являются позитивным опытом и мотивацией идти дальше и глубже.» (Юрий Выдманов, генеральный директор ООО «Оконный континент»).

В следующих публикациях я продолжу излагать «антиаксиомы» ЛИН, дабы постепенно убедить «непосвященных» в том, что без данной философии не обойтись, поскольку это, прежде всего, - философия здравого смысла. А пока спросите себя, а он Вам нужен? Если нет, то спите спокойно, - ваши конкуренты идут на преодоление трудностей и уже сегодня готовы работать в соответствии со здравым смыслом…

Подготовила Ольга Лазарева

Типовые инструкции, шаблоны и алгоритмы для старта проекта LEAN вы можете найти в